一、GB/T 39604—2020 6.2 标准原文
组织应在相关职能和层次上制定社会责任目标，以保持和持续改进社会责任管理体系和社会责任绩效。社会责任目标应与方针一致，可测量或能够进行绩效评价，考虑适用要求、风险和机遇评价结果以及与利益相关方协商结果，并得到监视、沟通和适当更新。
在策划实现社会责任目标时，组织应确定要做什么、需要什么资源、由谁负责、何时完成、如何评价结果以及如何将实现目标的措施融入业务过程，并保持和保留相关文件化信息。
二、标准条款解读说明
2.1 6.2 条款核心要点表
| 要求项 | 标准关注点 | 管理含义 |
|---|---|---|
| 目标制定 | 在相关职能和层次上设定目标 | 目标不能只在总部层面存在 |
| 目标属性 | 与方针一致、可测量或可评价 | 目标必须可追踪、可验证 |
| 目标依据 | 考虑适用要求、风险机遇和协商结果 | 目标来源应有依据而非主观拍板 |
| 过程要求 | 得到监视、沟通、更新 | 目标不是一次性设定后不再管理 |
| 实现策划 | 资源、责任、时间、评价和业务融入 | 把目标真正变成执行计划 |
2.2 核心理解
6.2 是把社会责任管理从原则导向转化为结果导向的关键条款。前面的方针回答“组织准备坚持什么方向”，6.1 回答“组织面临什么风险和机遇”，而 6.2 则要求组织进一步回答：“本年度、当前周期、各层级和各职能到底准备实现哪些具体结果，如何证明已经实现，谁对结果负责。”没有这一层，社会责任体系很容易停留在理念和活动层，难以体现管理绩效。
标准要求目标在相关职能和层次上制定，这意味着目标不能只停留在总部或社会责任牵头部门。若组织的关键议题涉及采购、用工、消费者问题、社区关系、承包商管理等，就应在相应职能和层级上设定目标。例如采购侧可设置供应商评估覆盖率，生产侧可设置重大环境和安全控制目标，客服侧可设置消费者投诉改进目标。只有这样，目标才能真正对接业务执行层。
6.2 还强调目标必须考虑适用要求、风险和机遇评价结果以及与利益相关方协商结果，这表明目标并非由管理层单独拍板，而应建立在体系分析基础之上。一个不考虑法规底线、不考虑高风险议题、不考虑相关方关切的目标，即使形式上完整，也可能与真正需要改进的问题错位。
本条款另一大重点，是“实现目标的策划”。很多体系会制定一串目标，但没有同步明确资源、责任、完成时限、结果评价和业务融入方式，最终目标只是挂在年度计划上。标准要求把这些要素都明确出来，就是要防止目标成为“无人负责的愿景”。
目标还必须被监视、沟通和适时更新，这说明目标管理是动态过程。目标制定后应进入日常跟踪和管理评审，并在业务变化、风险变化或外部要求变化时进行调整。成熟组织的目标不是僵化指标，而是随着体系运行持续优化的管理工具。
因此，6.2 的本质，是把社会责任方针、风险机遇和相关方要求，转化为分层展开、可以执行、可以监视、可以更新的结果承诺。
三、实施要点
3.1 目标要分层分职能展开
- 组织层面目标应被分解到业务条线、职能部门和关键运行环节。
- 避免只保留企业级宏观目标，导致基层无法承接。
3.2 目标制定必须有来源依据
- 建议在目标表中明确其对应的方针条款、议题、风险机遇和相关方要求来源。
- 这样有助于解释为什么设这个目标，而不是另一个目标。
3.3 目标描述要能评价
- 可采用量化指标、分级评价、里程碑完成情况或审核验证标准。
- 重要的是能客观判断目标实现程度。
3.4 目标实现策划要进入业务过程
- 资源、责任、时限和措施不应单独存放在体系文件中，而应进入采购、人力、项目和运营计划。
- 否则目标常常会被日常经营节奏挤出。
3.5 建立目标监视和调整机制
- 应设定阶段性检查频率，及时发现目标失配、资源不足或环境变化。
- 目标一旦不再适宜，应及时调整而不是年底统一解释。
四、常用工具与实施方法
| 工具/方法 | 用途 | 典型输出 |
|---|---|---|
| 目标分解表 | 把组织目标分配到职能和层级 | 分层目标矩阵 |
| 目标来源映射 | 建立方针、风险和要求到目标的对应关系 | 目标来源说明 |
| 行动计划模板 | 明确资源、责任、时间和评价方式 | 目标实现计划 |
| 目标监视看板 | 持续跟踪目标进度和效果 | 监视报表 |
| 目标评审机制 | 定期评估目标适宜性和完成质量 | 评审记录 |
| 业务嵌入清单 | 确保目标措施进入业务流程 | 嵌入性跟踪表 |
五、典型案例
案例一：目标很多，但都不可评价
某企业年度社会责任目标包括“提高员工满意度”“增强消费者信任”“优化供应链关系”等，但没有定义评价方式，年底只能用主观印象总结。依据 6.2 重构后，组织将目标转换为可监视的评价指标和阶段性里程碑，管理质量显著提高。
案例二：目标只在总部层面存在
某集团制定了很完整的社会责任目标，但采购、生产、客服和项目公司没有分解承接，导致执行层无感知。后来按 6.2 进行分层分职能分解，目标才进入实际运营。
案例三：目标设定没考虑相关方协商结果
某组织目标重点放在对外宣传和报告发布，但员工和社区最关心的是工作场所安全和环境扰民问题。由于未充分参考协商结果，目标与重点议题错位。依据 6.2 纠偏后，目标体系开始更贴近真实影响。
从落地角度看，6.2 最大的难点并不是“定不定目标”，而是如何让目标既不空泛、也不过碎，既能体现组织责任方向，又能被业务单元真正承接。很多组织的问题不是没有目标，而是目标停留在组织层面口号，无法转化为部门行动和过程要求，最终只能在年底做解释性汇报。
从审核角度看，判断目标管理是否有效，通常需要同时检查四个问题：目标是否来源于方针、风险机遇和相关方协商结果；目标是否可测量或至少可评价；资源、责任、时限和评价方式是否明确；以及目标进展是否被持续监视和适时调整。缺少这几个维度中的任何一个，目标都可能沦为展示性文本。
因此，组织在实施本条款时，最重要的不是追求目标数量，而是让每一项目标都能够解释“为什么设、谁来做、怎么做、怎么判断是否有效”。当这些问题被回答清楚后，目标才会真正成为驱动运行和改进的管理抓手，而不只是年度文件中的一页表格。
对内部管理者而言，本条款还可以转化为一个非常实用的检验：如果把现有目标拿掉编号和标题，仅看行动计划和评价方式，是否仍然能看出它与社会责任议题之间的关系。若看不出来，往往说明目标策划还不够成熟。
六、成文信息管理要求
- 建议保留社会责任目标清单、目标来源依据和目标分解记录。
- 建议保留目标实现策划文件，包括资源、责任、时间节点、评价方式和业务嵌入安排。
- 建议保留目标监视记录、调整记录、沟通记录和年度评审结论。
七、常见误区及踩坑提醒
| 误区 | 表现 | 正确做法 |
|---|---|---|
| 目标只写方向，不写标准 | 年底无法判断是否达成 | 确保目标可测量或至少可评价 |
| 目标只在总部层面存在 | 基层无责任、无动作 | 分层分职能展开并落实到业务过程 |
| 目标与方针和风险脱节 | 看起来积极，实则不解决关键问题 | 依据方针、风险机遇和协商结果设定目标 |
| 目标制定后不再更新 | 环境变了，目标仍旧僵化 | 建立监视、评审和调整机制 |